近年来，中国建筑集团有限公司（以下简称中国建筑）深入贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述，按照国务院国资委对标世界一流管理提升行动要求，积极对标国内国际优秀企业，构建了以价值指数为基础的人力资源管理体系，为企业高质量发展提供坚强保证。

中国建筑聚焦价值创造，打造“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”事业共同体。

聚焦人力资源价值指数，构建排行榜对标体系

围绕人力资源价值评估，中国建筑构建了“三维六指法”模型，从规模效益、人均创效、投入产出水平3个维度出发，涵盖人均产值、人均利润等6个指标。基于企业整体和人均创造价值大小，赋予各指标差异化权重，建立统一衡量标尺——人力资源价值指数。如施工板块的人力资源价值指数，按照人均产值每10万元计1分、人均利润每0.5万元计1分等规则加权计算，得分越高，说明企业的人力资源价值越高。

基于评估模型，选取52家国内外优秀上市企业，建立国际同行、央企同行、施工、地产、设计等10个细分板块，分别与中国建筑及旗下的子企业进行对标，形成了“二三级企业内部对标、与标杆上市企业外部对标、不同年度纵向对标”的对标体系。截至2021年底，中国建筑已连续发布5期人力资源价值指数排行榜，持续引导各级企业“比、学、赶、超”。

聚焦价值创造能力，构建业绩薪酬双对标挂钩机制

围绕价值创造，中国建筑构建了以业绩和薪酬双对标为基础、凭价值创造决定薪酬高低的市场化激励机制，实现“业绩与市场对标、薪酬与业绩跟跑、激励凭贡献说话”。

在职业经理人制度改革中，选取优秀同行企业对标，分析拟合核心业绩指标与薪酬，形成对标市场的工资决定机制。职业经理人的薪酬不再纠结于目标高低，而是直接由其创造的市场价值决定，凸显了薪酬分配的价值导向。在任期制与契约化改革中，将任期目标分为底线、基本、奋斗三档，建立与不同目标档位匹配的计分规则，鼓励子企业不断挑战行业最高。施行“阶梯式”兑现，与目标完成档位直接挂钩，引导经理层主动挑战更高目标，创造更大价值。截至2021年底，职业经理人制度已在63户子企业落地实施，任期制和契约化管理实现各级实质化运营子企业全覆盖。

聚焦人岗价值匹配，推进干部轮岗交流

围绕企业与干部价值评估，中国建筑针对性地开展轮岗交流，优化干部资源配置。一是聚焦主责主业，推动骨干企业之间干部交流，促进互学互鉴，实现优者更优、强者更强；二是聚焦转型创新，推动专业干部到转型创新业务板块任职，创造新的增长点；三是聚焦帮扶带动，选派干部到相对落后企业任职，推动均衡发展。

在评估年龄、专业和经历结构的基础上，推进人岗相适，提升干部队伍价值创造力。坚持配强配优，建立“1+1”主要领导配备机制，1名本单位产生，1名择优交流。坚持上锤下炼，集团及子企业总部推行“3或2”员工招聘标准，即具备3年以上基层或2年以上海外工作经历。坚持适度稳妥有序，第一责任人原则上任期内不交流，确保干部“沉下去”。纪委书记、财务总监等岗位任职满6年一般及时交流。截至2021年底，集团总部部门和二级子企业领导人员中交流任职占比达到53.3%，干部队伍活力进一步增强。

聚焦业绩能力评估，大力发现培养年轻干部

集团统一组织人才盘点，实行年轻干部“业绩+领导力”双维度评估。业绩评估方面，同时关注企业历年经营规模、发展质量、增长态势和在本业务板块的排名情况，兼顾竞争力和成长性。领导力评估方面，通过行为事件访谈、360°领导力测评、潜质测评等方式，全方位了解年轻干部的行为表现，分析背后的政治素质、领导能力、发展潜力。

根据盘点结果，将人员评级入位，明确培养使用方式。对于业绩和领导力优秀的干部，及时进行滴灌式培养，并适时进一步使用；业绩和领导力为平均水平的干部，通过“压担子”鼓励“跳起摸高”；业绩和领导力较差的干部，及时退出或调整岗位。

聚焦企业效益价值，有序实施中长期激励

中国建筑于2013年开始实施限制性股票计划，累计激励7,107人次，授出股票20.82亿股。围绕子企业效益价值，公司科学分配股权激励资源。效益价值基于营业收入、利润总额等指标数据进行加权计算，直接影响子企业在中长期激励中可分配的激励对象名额多少。同时，在确定授予和解锁业绩条件时，既要有净资产收益率、净利润增长率、eva等硬性条件，也要有行业对标领先性的动态要求。

基于以上做法，逐步构建了“事业共建、价值共创、利益共享、风险共担”的中长期激励机制，使各级经营管理层和骨干员工在关注当期考核指标的同时，更加重视中长期业绩。

以价值指数为基础的人力资源管理体系，通过科学评估企业和个人价值，优化了人力资源配置，提升了人力资源效能，有力地推动了企业改革发展。近年来，中国建筑营业收入、利润总额等指标均实现了较快增长，公司已成为全球建筑行业唯一新签合同额、营业收入达到“双万亿”的企业。

【责任编辑：温存】

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