随着我国建筑市场的不断规范，市场竞争的日趋激烈，施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体，面临着如何深化企业内部改革，转换企业经营机制，建立科学合理的经营管理体系等问题。使得施工企业的成本管理成为施工企业管理的核心内容。这就要求施工企业的管理人士必须依据施工项目管理的内在规律，以施工项目成本管理为中心，履行工程的承包合同，实现项目的各项承包指标，降低工程成本，真正使项目成为企业利润的源泉。然而时下各施工企业对成本管理的内涵及界定和认识比较模糊，所采取的管理方式也不尽科学。所以本文拟对施工企业成本管理作一些粗浅的探讨。

　　一、 施工企业成本管理的内涵及分类

　　（一） 理论成本的概念

　　理论成本是指在正常生产、合理经营下所消耗的活劳动和物化劳动的货币表现。建筑产品的理论成本是指建筑生产过程中消耗的生产资料价值（C）和建筑企业职工为自己劳动所创造的价值（V）之和。它是产品价值构成的主要部分，产品的成本加上利润就构成了产品的价格。在保证质量的前提下，成本费用越低，为社会创造的剩余产品就越多，企业的利润就越多。

　　理论成本是社会平均成本，不是企业成本，但它对企业理解、化分实际成本有着重要意义，对企业制定成本管理计划也有重要意义。目前我国建筑产品实际成本中的物质消耗、活劳动消耗、生产性支出、再分配等资金互相串项，即产品价格的构成中C、V、M三部分划分不清，你中有我，我中有你，给企业经济核算和成本控制带来了严重的影响，这都是由于实际应用成本脱离理论成本的指导而造成的。

　　（二）现实中的施工企业成本

　　现实中的施工企业成本是指施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各种费用的总和；是转移到建筑工程项目中的被消耗掉的生产资料价值和该工程施工的劳动者必要的劳动价值及为完成合同目标所支付的各种费用。在传统的施工企业成本管理中，由于我国建筑业自身发展的限制，在很长的一段时间里仅对施工中消耗的人、材、机等进行控制，然而随着我国市场经济体系的建立、招投标制度的实施使得成本的范畴发生了改变。现在一个施工企业获得工程的主要途径是通过参加招投标，为获得工程，施工企业就必有为获得招投标信息的专门人员并编制招投标文件，在这个过程中必然会发生费用的支出。众所周知，建筑产品在生产过程中有三大目标，即：工期目标、质量目标及成本目标；与之相关的诸如为保证工期、质量所发生的一切必要的费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失；再如施工项目为解决施工扰民所支付的扰民费及市容环卫、交通等部门的罚款等等。以上这些费用在施工过程中直接或间接发生，所以这些费用也应计入施工企业成本。

　　（三） 施工企业成本的分类

　　根据上述分析和结合施工企业实际，我们可将施工企业的成本划分为五大类：前期成本、生产成本、质量成本、工期成本及不可预见成本。

　　1、 前期成本
　　前期成本是指施工企业为获得某项工程而发生的费用。我国招投标法已颁布并开始实施，今后我国建设项目一般都要通过招投标形式。因此施工企业获得工程将不得不参与竞争，参加投标。要参加投标活动就得事先组织有关人士从各种途径获得招投标信息，并组织人员编写投标文件。但投标后不一定会中标，若未中标则企业为编制招投标文件的费用将无法挽回。一旦中标便会签订合同，在签订合同中，施工企业与业主便会进行艰苦的谈判和拟订合同，这期间会发生很多难以确定的费用。

　　2、 生产成本
　　生产成本是指完成某工程项目所必须消耗的费用。施工项目部为进行生产必然要消耗各种材料、物资，使用的施工机械、生产设备也要发生磨损；要对从事施工管理和生产的职工支付工资以及支付必要的管理费用。这些费用的支出就是生产成本。

　　3、 质量成本
　　质量成本是指项目部为保证和提高质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。一般情况下，质量成本分四类：施工项目内部故障成本（如返工、停工、降级、复检等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量检验费用及质量预防费用。

　　4、 工期成本
　　工期成本是指项目部为实现工期目标而采取的相应措施所发生的一切必要的工期索赔有关的费用总和。

　　5、 不可预见成本
　　不可预见成本是指施工项目部在施工过程中所发生的除前期成本、生产成本、工期成本、质量成本以外的成本。诸如扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门罚款等不可预见费用。此项成本可能发生也可能不发生。

　　二、 施工企业成本管理及其方法

　　（一）成本管理的概念及含义：

　　施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动，在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本，达到成本控制的预期目标。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果：如企业劳动生产率的高低，材料消耗的浪费或节约，施工机械利用程度，工程质量的优劣，工程进度的快慢，管理费用的节约或超支，以及施工技术和经营管理的水平。

　　（二）成本管理的一般方法

　　施工企业成本管理是一个复杂的系统工程，它涉及到跨部门（材料采购部门、技术部门、施工队伍、预算部门）、多手段（技术、经济、管理、法律）、长时间（施工期少则几个月，多则几年）。这就要求施工企业内部要有灵活机智的应变能力和适应能力。因此施工企业的成本管理人士不仅要根据定额，更要根据企业自身情况对施工项目成本进行预测、计划在实施中进行控制，并且核算实际与计划的差额，分析原因总结经验。下面介绍一种比较先进的成本控制的确定方法：按市场价倒推项目成本。

　　1、 倒推项目成本控制计划的概念及其与计划成本的区别

　　所谓“倒推”就是在中标价中先将其所含应交国家规定税费和应留企业提留、统一开支的费用扣除；其次在扣除企业承担该项工程预定应取得的经营效益后，其余部分才允许项目开支的成本消耗控制额。换言之，就是项目成本控制计划是按中标价事先扣除上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后的剩余额结合市场价格“比着箍箍买鸭蛋”倒推。它与过去的计划成本（或可控成本计划）的区别如下：

　　（1） 计划成本是以工程量和施工组织设计为依据，消耗定额和费用指标为标准编制的；倒推项目成本控制计划是以市场中标价为依据，先保上缴国家税费，次保企业足额提留，再为项目开支控制的顺序倒推。

　　（2）计划成本是正算，由于人为因素的影响，可能出现项目成本计划超出中标价或所剩无几的情况，企业法定利益得不到保证；倒推法是按中标价分解，按规定将国家、企业、项目的费用分开，互不侵占，企业能足额提留，发展积累有保证。

　　（3） 计划成本是计划经济条件的管理方法，项目只需按定额组织生产不耗就行了，没有风险，也没有市场压力；倒推法则引入了市场机制，把市场竞争价值直接传递到了项目包价，它要求项目在施工生产全过程中不但要按照定额组织生产，不超耗，还必须承担市场压力，着力挖潜提效，节约开支，否则就会有承包风险。这是二者根本区别所在。

　　2、倒推项目成本控制的方法

　　确定应交国家规定税费和应留企业统一开支的费用并将其在中标价中扣除：由于建筑施工的地域性不同，所以各地方规定施工企业应缴纳的税费也不尽相同，并且各企业规定各项目部上缴公司的费用也不同。因而应根据实际发生的费用，由成本控制人员将其从中标价中扣除。

　　项目成本控制额的分解：项目成本分解应以项目成本控制计划为依据，由项目经理主持，具体工作由主管工程师牵头、施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加。按相应定额及费用指标进行分解，分解时项目部应视现场具体情况，可对相关的消耗指标进行适当的调整，使其更切合实际，但总成本必须控制在计划内。

　　建立横向和纵向的控制网络：横向控制网络是项目部将成本控制计划按人工费、材料费、机械费、周转料及小型机械租赁或加工费、运杂费、现场管理费等费用进行分解，落实到相关业务部门，建立责任制；在坚持“一枝笔”的前提下由业务部门按费用额实行内部包保，控制开支，加强使用的管理和监督，费用的超支和节余与对部门的考核挂钩奖罚。

　　纵向控制网络是项目部对作业队或班组实行经理签订的包括工期、质量、安全、实物消耗等四项主要指标考核的“四包”责任合同，明确指标挂钩考核奖罚条件。

　　三、施工企业成本管理的具体内容

　　（一） 施工企业的组织结构和三级成本管理

　　随着项目经理制的实行现在一般大型施工企业都有许多项目部，由于各个项目部的特点不同，因而公司将大部分权利下放到各项目部，实行项目经理负责制，便形成了公司——项目部——施工队的三级管理体制。而且项目部就工程的不同而将某些专业工程进行分包（例如在北京许多施工企业仅是施工管理型企业，其工程主要是分包给外地施工队）因而对一个施工企业来说就应建立起公司——项目部——施工队的三级成本管理和核算体系。

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　　（二） 公司的宏观成本管理

　　公司是全体项目部的管理机构，应从宏观上把握企业的发展方向和发展前景。因此公司对项目部的总体要求应是符合公司发展需要，甚至以不惜代价牺牲某各项目部的利益而换取整个企业的利益。所以公司的成本控制应站得高看得远，不能被琐碎得事物而拖累，对每个项目部应要求其提供月度报表，来监控各项目部得运行情况。

　　公司还有一个重要任务就是到外以公司得名义参加招投标活动。在此过程中的成本控制就是前面提到的前期成本，对前期成本的管理是要求公司领导班子要有广泛的信息渠道和良好的社会关系。时下获得工程不仅仅是招投标实际上发生的费用，因此公司要从工程的质量、公司的信誉上来减少前期成本的投入。

　　（三） 项目部的成本管理

　　项目部的成本管理应抓好三个层次的工作。一是项目领导，特别是项目经理和主管工程师应抓好成本的分解，建立横向到部门，纵向到班组的控制网络，落实责任制，加强检查、考核，按期组织经济活动分析，及时制定相应措施；二是相关业务部门按费用额制定开支，加强实物消耗的使用、管理和监督，建立控制台帐，及时提出市场动态分析与对策；三是作业队和班组在确定工程进度、质量、安全的前提下控制实物的消耗，建立日核算、旬分析制度。

　　下面具体从量和价的角度谈谈生产成本、质量成本、工期成本和不可预见成本在施工企业成本中的管理。

　　1、生产成本管理：生产成本是生产过程中消耗的人工费、材料费、机械费等项费用的总和。

　　（1） 人工费的成本管理

　　人工费大约占工程总造价7-12%，人工费的确定在量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变法大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。

　　由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，城市建筑劳动的主要来源是外施队。但各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳动人员有很大的流动性。因此，项目部必须选择一批相对固定的外施队，多招临时工。该做法有利施工企业项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。对这类施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。目前承包的方式主要有两种：分项工程单价承包制和建筑面积平米包干制。前一种方式多用于装饰和设备安装工程，后一方式主要用于结构和住宅安装工程。

　　对于分项工程承包制其单价根据施工定额和市场劳务单价比较容易确定，此方式下的成本管理重点控制在量上，如临星用工和预算外用工。这就要求成本管理人员必须对劳务分包合同内容有深入的理解和认识，力求做到分项工程单价已包括的工序不再开具工日；其次现场管理工作应尽可能使临星用工和预算外用工降低到最底限度。但该方式存在着临星用工和预算外用工的活口，而加大了人工费控制的难度，为了方便控制可采用在分项工程单价基础上乘以一定的系数进行包干。如：某工程卫生间墙面瓷砖粘贴的劳务单价为22元/平方米，确定临星用工和预算外用工系数为0.1，则该分项工程包干单价为24.2元/平方米。

　　对于建筑面积平米包干承包制其成本管理的重点在于如何确定平米包干和劳务分包合同条款中平米包干所包括的工作内容。确定平米包干单价必须将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日用量，同时将其它直接费所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包合同谈判和签订的基础价格。但是目前施工企业、项目部再进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相临工程或类似工程的劳务价格作为参考依据和标准，并未体现本工程的具体特征（如主体结构每平方米建筑面积中的模板、钢筋、砼的含量）进行分析。该方式的单价为包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作，再劳务分包合同条款中约定的工作内容就应列全，对于确属包干工程外的临星劳务亦应尽可能的采用包干形式，从而可减少施工过程中计划成本外人工费的发生和双方因合同所产生的纠纷。

　　（2） 材料费的成本管理

　　材料费占工程总造价的60-70%左右，因此材料费便成为生产成本控制的关键内容，必须加强材料在预算——计划——采购——运输——签收——保管——领料——使用——监督——回收的各个环节中的责任制。如采取加强检查、考核并与负责人的奖罚挂钩等方式。

　　1） 材料量、价的确定
　　建安工程概预算定额计取的成本，反映的是施工企业的平均成本水平。其定额中材料的量、价构成如下：定额量=净用量*（1+损耗率），而单位在编制材料期的价格如下：预算价格=供销部门手续费+包装费+采购保管费=供应价格+运输费+采购保管费。由工程成本总量分解到材料这一块的成本和材料预算成本相比较，分析其差额，再根据市场的情况和工程具体情况来对材料进行采购。从上可看出在量上的控制主要是节约和减少损耗。而对于工程结算时材料预算价格的调整各地不尽相同，如江西允许对钢筋、水泥等主材按照市场价进行调整，北京对材料价格的管理办法是材料分指定价和指导价，指导价又分最高限价和非限价材料。结算时指导价按北京造价信息定期公布的最高价执行，取消发票结算且指导价只计税不能计取其它费用，指定价材料可计费。因此材料成本的降低主要在量上降低。

　　2）转换机制，加强材料成本的管理
　　材料采购价的控制首先应尽可能有一支爱企敬业，经营意识强的材料队伍。这是材料采购成本控制的一大保障。在采购前必须先掌握需采购材料量的预算价格、用量和预测结算价格、现行市场价格；对比预算价格、预测结算价格、现行市场价格之间的差异，并在调查分析该材料市场供应关系的基础上，确定目标采购价格。原则上目标采购价格应在预测结算价格与现行价格中较低者以下，然后货比三家，在质量、运输服务等方面确定采购地点、采购方式。对于需中长期供货的材料应在调查分析市场行情的基础上，确定一次性订货还是分阶段订货的方式，应注意考虑资金的时间价值以做全面衡量。

　　3）材料包干，管理一体强化材料量的管理
　　施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制就必须加强现场管理，根据成本分解对材料实行包干、管用一体的制度，做到职责明确、奖罚兑现。现在城市建设的施工作业队伍基本上是外施队，由于材料的领用和现场管理、施工的质量、材料的回收等都与外施队有关。这就要求建立合理的机制，现场材料量的管理要调动项目部材料人员和外施队两方的积极性，按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同，按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作是材料进场后外施队和项目部材料员共同就进场的材料的数量和质量签收，数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签，该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场管理与使用均由外施队负责，使得管用一体化，项目部有关人员依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核，经理不根据考核结果，对项目部材料员和外施队依合同奖罚。这种做法可以划清职责调动各方积极性，减少材料签收与使用中“量”上的漏洞，有利于节约用量、方便施工，创造文明施工。

　　（3） 械费的成本管理

　　在预算定额中机械费的组成有：折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、料动力费、人工费、养路费及车船使用费。在结算时机械费原则上不予调整，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。

　　首先，从机械设备的购置来说。施工企业应在现有的生产规模和预测近期（三到五年）生产发展规模的基础上统一购置大中型机械设备，以租赁的形式配给各项目部，同时了解各项目部机械设备的利用现状，通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用率达到最高限度。

　　第二，从施工项目组织方案来说。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使用机械配备最少和机械使用时间最短；同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。

　　第三，从使用费用上来说。机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等规定费用；可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规级和上级的有关规定如数上缴，但可变费用则可控制：养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款的优惠政策，征得有关部门同意尽量少交或补交。燃料和附属油料要购进符合要求得油料，认准品牌、规格，控制质量、数量，如果用量大要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要正确使用，严格控制，杜绝浪费。

　　2、质量成本管理
　　质量是企业的生命，质量好的建筑物是无言的广告，然而很多施工企业为谋求高的利润而使用劣质不合格的材料，在施工中偷工减料，导致工程发生事故。这不仅仅有损企业的形象，更是对人民生命和财产的损害。因而施工企业的成本控制者应深刻理解质量与成本的关系，在施工管理过程中加强质量管理，避免因工程质量而带来的损失。

　　质量成本分四类：一是施工项目内部故障成本，如返工、停工、降级复检等引起的费用，这一类费用是非正常费用，应当减少，并追究造成该费用发生当事人的责任；二是外部故障成本，如保修，索赔等引起的费用，这一类费用的发生要注意施工过程中的签证，会同监理、业主共同处理探讨并作详细的施工记录以便索赔和反索赔；三是质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理；四是质量预防费用，对事故要做好预防措施以免事故发生时不知从哪儿出这笔资金，转事后控制为事前控制。

　　3、工期成本的管理
　　项目部为实现工期目标或合同目标，有时会采取相应的措施如加班、增加机械化施工等及因为工期未完而引起的业主索赔。在合同中会对工期有明确的限制，并对提前完成进行奖励推迟完成进行罚款。建设施工是一个长时间的过程，因此除必须做好施工组织设计外，还应当对施工过程中发生的各种情况进行记录签证，预防工期索赔和反索赔。

　　4、不可预见成本的管理
　　不可预见成本是指施工生产过程中所发生的除生产成本、工期成本、质量成本之外的成本，诸如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。该项成本的管理应放在施工现场的管理和加强施工现场人员的组织纪律的管理，做到文明安全施工，和周围的居民搞好关系，如为了防止工人被砸伤，应明文规定进入施工现场必须戴安全帽，不得穿拖鞋进入工地，工地应保持整洁。该项成本可发生也可不发生，应尽量控制其不发生。

　　四、结束语
　　综上，施工企业成本管理是一个复杂的过程，它不是某一部门的工作，而是施工企业所有部门，全体员工的事，部门各员工都应该自觉参与到成本管理中去。施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，在否决上动真格，不搞照顾，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。