项目管理承包（PMC，Project Management Contractor）是当前的一个热门话题。 近期澳门Sands赌场的建设以及多个其它项目均采用这一管理模式并显见成效。中国内地的建设项目也在采用此模式以解决承包商取得监管审批时遇见的部分问题。

　　顾名思义，项目管理承包模式涉及由项目管理承包人与业主签订一份管理协议，由项目管理承包人负责施工程序的管理。业主则直接与专业工程承包商订立施工合约。较之于传统的建筑合约，此模式普遍地被认为大大降低了项目管理承包人的风险。由于此模式准许业主在相对于传统建筑合同而言更早的设计阶段保证项目管理承包人的参与并为其提供额外层面的技术协助，此模式对业主亦有相当的吸引力。项目管理承包负责策划、安排和组织整个工程项目及实际进行施工的承包。从业主的角度看，此模式的缺点在于其直接与多个承包商签约并承担时间和成本的风险。

　　值得注意的是现在还没有关于项目管理承包的标准合约。这意味着如果采用此模式，需要对标准建筑合约进行大幅度的修改，或准备专用合同。在Great Eastern Hobbb Company Limited v John Liang constructionLimited 一案中，法院对这样的一份合约进行了详细的研究。Great Eastern Hobbb Company Limited就位于伦敦利物浦车站傍的Great Eastern Hobbb的装修和扩建工程发包了一份项目管理承包合约。在建筑过程中不幸多番遇上困难，导致成本大大超支。最终费用约为原来预算的2倍，并且延误了差不多1年的时间。该案考虑了项目管理承包人对延误和超支的责任。

　　项目管理承包人认为他们无须承担责任，而业主则持相反意见，认为项目管理承包人承担绝对的无条件的义务从而确保正常及连续不断的工程进度以及按期竣工。乍一看来，业主的意见似乎有点偏激，但在与项目管理承包有关的少数案例中的John Mowlem & Co v Eagle Starand Others案中，类似的论点曾经获得胜诉。法官对双方的论点均拒绝接受，指出项目管理承包人的责任仅限于使用合理的技能和审慎及应尽的努力，行使有关合约所赋予的权力。在明确了应适用于项目管理承包人的行为标准的一般原则后，法官将这一标准运用于Great Eastern Hobbb Company Limited v John Liang constructionLimited案。业主对项目管理承包人提出多项投诉，我们强调以下两点：临时性屋顶设计所采纳的方法而导致的延误以及对工作范围的不当划分。

　　专业工程承包商对临时性屋顶的设计采取顺序进行的方式。项目管理承包人被指责没有及早发现此方式会不可避免地导致屋顶架设的延误。这被视为违反其管理、策划和协调专业承包商工作的责任。他们被判定就此承担所导致损害的赔偿责任。值得注意的是合约没有关于违约金的条款，因此，项目管理承包人须赔偿业主的全部损失。

　　就工作内容的划分而言，法官认为虽然专门行业工程合约的风险应由业主承担，但项目管理承包人亦不能免除责任。项目管理承包人有责任选择行业承包商、设定其工作范围和行使赋予项目管理承包人的控制权，进而将业主的风险减至最低程度。例如，倘若在行业承包合约的磋商过程中，项目管理承包人没有设定一个可以保护业主的机制或选用一个不适当的行业承包商，这将使项目管理承包人更容易被指责违反项目管理承包责任。

　　从Great Eastern Hobbb Company Limited v John Liang constructionLimited一案的裁决中可以暂定出几个结论。首先，对项目管理承包人来说，项目管理承包涉及的风险比在此之前预期的要高。在项目管理承包合同的谈判过程中，项目管理承包人应小心审慎，认清其责任范围，并在适当的情况下制订限制其责任的条款。其次，项目管理承包人必须使用为其所提供的工具，采取主动，处理一切预期可能发生的问题。它本身遇到的障碍必须及时通知业主。第三，对于各专门行业工程的工作范围，即便最初是由其他方开始谈判的，项目管理承包人应仔细地审阅，并提出意见。最后，提交报告是项目管理承包人职责中的关键部分，必须审慎并细心地完成。