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一、什么是产能效率1.轻音乐和进行曲
有位专家曾经说：“我到很多工厂去，不必看现场，光听声音就知道工厂效率好不好。如果听的声音是慢节奏的轻音乐，让人昏昏欲睡的，效率肯定差；如果听的是进行曲，节奏快，效率肯定好。”其实，这段话就反映了企业里节奏与效率的关系：节奏快，效率就高；节奏慢，效率就低。
2.产量和产能
身为企业的管理者，首先要明确自己企业的产量和产能。产量是实际产出的数量，产能是企业的生产能力。产量是受产能限制和生产安排的影响而不断变化的，而产能在企业的设备、环境一定的情况下是基本稳定的，这就是企业的标准产能。
企业的管理者如果不能明确的知道企业的产能，他就不知道企业有多大的改善空间，他就不明确接到多少订单的时候，企业就会生产不出来，还有很多问题他都无法确定。所以，管理者必须先弄清企业的产量和产能以及企业的标准产能是多大。这些弄清楚以后，也许不需要做任何改善，企业的生产效率就已经翻倍了。
3.真正的效率是什么
真正的效率提高应该在三个前提之下：
◆质量保证
◆安全保障
◆作业合理
也就是说，要提高效率，必须保证产品质量合格，人员不会受伤害，作业维持合理性，这才是真正的效率，否则都是假的效率。
二、提高效率的方法
（一）简明工作因素法
简明工作因素法，是把工作简化到只有三个主要动作：拿取、搬运、组合。所有的动作就是这三个动作的组合，这三个动作都是常识可以判断的。这个简明工作因素法的作用有：
1.动作分析、方法改善的观念及技巧
动作分析、方法改善的技巧，是说对动作的正确与否、经济与否、合适与否做出分析和改善，而且，这些改善是可以让领班和一线的车间工人学会和掌握的。
2.正确的作业标准
把经过方法改善之后的动作定成作业标准，叫做正确的作业标准。
◆彻底改善且具竞争优势
工作方法的改善要彻底，而且要正确、有竞争力，否则改了也是乱改，效率不但不会提高，反而会降低。
◆每个人的做法及结果一致
正确的标准是说，不论由谁来做，只要按照标准去做，做出来的动作和结果都是一致的。很多车间，相同的操作过程由不同的人来做，动作不一致，结果也不一致，这说明作业标准有问题。
◆正常作业及变化调整、状况处理的交战手册
很多作业标准里都忽略了几件事情，一个是正常情况下如何做的标准，一个是异常状况下如何处理的交战手册，还有一个是人如何获得支援的做法标准，这三个标准是好的作业标准所必须具备的。
好的标准一定要让作业者有所遵循，实在没办法遵循一定可以找到人支援，处理一切事情都有章法可依，而不会坐在那里等待。
3.科学分析的标准时间
◆可印证、可测试，正常人做得到
首先，它必须可以验证，可以测试，而且只要是经测试验证过的时间，正常人都可以做得到，如果做不到，就表示这个科学分析的标准时间不正常了。
◆动作错误、节奏缓慢、异常干扰的改善
◆轻松顺畅高效率
上述三个问题一经解决，动作已校正，节奏已正常，异常干扰已消除和改善。这时对测试的科学时间，正常人一定能做得到。这样生产效率就会翻倍升上来，而且工人们还会感到更轻松更愉快，这种工作状态被称之为“轻松愉快做好工作”。
（二）生产线及流程平衡
1.生产线及流程平衡
很多生产线都有一个损失，这个损失在习以为常之后，大多数人已经忘记了它的存在，这就是不平衡损失。什么叫不平衡？简单地说就是一条生产线中，存在一些生产速度慢的环节，这些环节被称之为瓶颈关。瓶颈关决定着生产线的速度，决定着整个流程的速度。如果一个企业的瓶颈很严重，它的不平衡损失就相对严重。所以要减少损失，就要使生产线平衡或流程平衡。
◆ 平衡效率须达90%以上
根据经验，一个生产线如果做好了平衡，它的平衡效率应该达到90%以上。可见，达不到90%以上平衡效率的生产线，都是不平衡的生产线，都应该得到改善。
◆ 设法突破瓶颈关
瓶颈关很容易发现，如果发现在生产线上有一个环节堆积了很多半成品，它做不来大家都要等，那么这个环节就是瓶颈关。 只要把瓶颈的速度提高，整个生产线的效率就至少提升30%。因为瓶颈关的损失通常至少是30%。
现在很多工厂缺员工，大约缺10%。如果将这个瓶颈打开，效率提高30%，那么就没有必要增加人了。
◆ 充分调度降低不平衡损失
在企业里，并不是每一个环节都在忙，往往是这个环节忙的时候，其他环节的人却很闲，这就涉及到调度的问题。 假设能够调度那些多余的人力来支援瓶颈关，就会发现人力配制只要原来的70%就够了。或者说，如果不减少人员的话，现有人员可以达到现在生产水平的130%到150%的产量。
所以，充分调度是消除不平衡损失的一个必要做法，但很多企业都觉得这样做很麻烦。现在工人的工资提高了，找人不是件容易事，这就要求企业必须进行合理调度。
2.产销顺畅
◆ 依标准产能接单及排产销计划
企业里经常出现接单不足产能浪费和接单过多产能不足的情况，这就是产销不顺畅的表现。要解决这种情况，首先要明确企业的标准产能，然后依标准产能接单及排产销计划。
这样，只要在标准产能的范围内，业务人员就可以放手接单，如果生产单位不能按时做出来的话，就是生产单位的责任。业务人员放手接单，他的业绩就是以前的两到三倍。
◆ 各方面异常问题的根本解决
影响产销的异常包括经常改单、插单、急单，包括材料质量不达标、交期晚，也包括仓库的料账不符、生产机器的故障、质量不良等，这些异常要加以根本解决。否则，交货以后因为质量不良被退货，就会打乱整个产销计划，产销还是不会顺畅。
异常如何根本解决？在营销的部分，如果业务员跟客户事先把规格确认书谈好了，客户改单等很多问题都会得到解决。在企业内部，存在的下列问题也要逐一改善：
① 不良重工
不良重工就是生产出不良品，需要重新生产。不良重工，必须要加班，加班如点还是解决不了，进度就会被推迟。
② 缺料待工
缺料待工的造成有可能是企业成长过快，而供应商没有同步成长导致供货不及时造成的；也可能是业务人员接的订单过急，仓库里没有库存造成的。缺料待工让很多企业有锥心之痛，因为看着订单做不出去，被取消，真的是损失巨大。
出现缺料待工问题就要及时停工追查责任。经过多次的追查会发现，大部分的责任都来源于公司的内部，而非供应商的责任。并不是供应商的产能有限，而是企业的采购部门下单太晚，供应商来不及备货造成的。找到了问题的源头，经过改善之后，缺料停工的问题就会减少了。
③ 机故停工
造成机故停工的原因很多，可能是维修保养的问题，也可能是设计变更过多的问题。机器故障如果是保养不良造成的，做好保养，可以做到机器零故障；解决设计变更过多的问题，要求业务人员在接单的时候要跟客户确认好规格，开发要做标准规格设计，再加上各级管理能够配套，设计变更大概可以消除90%。
④ 淡旺季、大小月落差大
淡旺季、大小月造成的产销不平衡，也会给企业带来很多苦恼。在旺季，加班也赶不出来；而在淡季，又一堆人没事做。这种问题在国有企业不存在，因为是计划生产，生产出来就能卖掉。每年的淡季是固定的那几个月，既然是固定发生的，就能提前准备，提早做规划，就可以让淡旺季、大小月的落差降到低，不平衡损失也会减到低。那么如何作好规划呢？
一，开发互补性的产品，充分利用淡季的产能。例如，自行车的销售冬季是淡季，可以利用这个时间开发运动车、室内健身车，生产设备完全一样，刚好互补。
第二，改变产品的属性。例如，冰，本来是夏天吃的，现在冬天吃完火锅，很多人也喜欢吃冰，这就是属性的改变。属性一改，虽然它不能够有旺季的销量，但是至少淡季的销量跟旺季不会差太多，这样就不会造成产能损失。
第三，利用外贸来调整。本来是夏天用的产品，到了冬季可以出口到东南亚等地，那边没有冬季，仍可使用。所以，在旺季的时候进口，淡季的时候出口，也可以让淡旺季的不平衡损失降到低。
◆ 做好产销协调
做到产销协调，就要求各个单位在事前把问题提出来解决掉，做好承诺，即使出现问题，事后也不推卸责任，这就叫产销协调。而不是只由生管单位按照它自己安排生产计划，其他各单位都不承诺，后做不到又互推责任。
所以产销协调，要把跟产销有关的所有单位找来，召开协调会。假设排定一个产销计划，产就是生产计划，销就是出货计划，在这样的一个生产出货计划上，看各配合单位、后勤单位、执行单位能不能执行，有什么问题，能不能解决，以后能不能照做。做好这样的协调，这个产销计划才是可以执行的，才不会有不能执行的困扰。
◆ 掌控实际进度并做好调度
实际执行中，如果进度没有按照计划在执行，中间有一点小的变动，生管人员就要及时去调度，尽量弥补这个进度，让它吻合当时的产销计划。
这关系到产销计划的威信，任何人必须照做，有状况必须处理，必须调度，没有做到的要追究责任，要改进。这样产销才可以进入顺畅状态，公司的业务、管理都会得到提升。
