路桥施工具有投资规模大、可变因素多、流动性强等特点，使得施工阶段的造价控制有很大的不确定性。从而也导致了项目施工阶段成本管理存在着许多问题。下面大家来看一下，自己没有“躺枪”。

成本管理观念上存在严重误区

目前，在项目成本管理中，项目负责人或企业管理人员都将成本管理责任单纯地划归为项目合同预算人员或相关财务人员，其导致的结果是工程技术人员只负责技术、质检，施工人员只负责施工进度和现场生产，材料人员只负责材料的采购、保管、使用工作，安全人员只负责施工现场的安全文明施工等情况。

从组织机构和人员分工来看，虽然人员分工明确、岗位职责清晰，但对施工成本控制却没有明确的机构和具体责任人，致使施工现场中经常出现如下情况：

生产管理人员为了加快工期窗目地增加施工人员和机械设备，导致了现场窝工，增加了成本费用;

材料人员未按工程进度情况有计划安排分批采购材料，提前进场而增加资金占用成本，导致了材料采购成本的增加，或堆放不当导致二次运输等增加了成本;

现场施工中技术人员采用了可行但不经济的施工方案或已接近淘汰落后的施工工艺，导致了施工成本的增加。

项目成本管理人员是项目成本控制的组织者，而真正实施成本控制的主体是参与项目具体实施的各类技术、管理人员

缺乏可操作性的成本目标控制

路桥施工项目多工种交叉，作业方法多样性，结构形式，规模大小及施工外部环塊差异很大，其工程项目施工目标成本不具有可比性。因此针对具体施工项目制定具有可操作性的、量化的目标成本考核制度是成本控制的核心。

许多施工企业对项目施工成本的制定流于表面化，没有与施工现场相结合起来，没有实质性内容，更无具体数据支持，执行性弱。

有的企业简单按照以往经验套算确定目标成本，而忽略了该项目所处的地理人文环境、施工条件、材料供应及业主要求(如进度、质量等要求），在确定目标成本前也不测算利润空间，导致目标成本不能正确评估项目的真实本，更不谈上控制施工成本和分析产生成本差异的根本原因。

缺乏具体的成本控制管理制度和措施

许多施工企业都制订了关于成本控制管理的一系列制度、规定等，但是往往都是墙上挂、嘴上讲，制订的制度往往都是纯理论性的、抽象的，脱离了工程项目的实际情况，没有具体的措施来保证制度的执行，谁是责任人、监督人及成本控制的考核指标都没有具体规定和措施，起不到控制管理的作用。

缺乏科学合理的责权利相结合的奖惩制度

坚持科学合理的责权利相结合的奖惩制度，是促进施工成本管理工作的潜在动力。

目前许多施工单位由于部门岗位职责、利益不相对座，无法考核其工作结果的优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，奖罚不明的局面。

尤其是路桥系统一些国有施工企业长期受传统管理体制内大锅饭思想的影响，单纯考虑员工收入的平衡和入员思想稳定，对于成本管理好的单位人员没有重奖，该处罚的人员也碍于情面没有按规定处理。

这种只安排工作而不考核其工作结果，奖罚不明、不到位的做法，只能挫伤员工的工作热情和主观能动性，给日后成本管理工作带来无法估量的经济损失。