前一阶段，以ERP为代表的，开发、推广信息化管理的浪潮一阵高过一阵。但是，由于实施ERP成功的范例凤毛麟角，其呼声渐弱。经过调研，笔者认为，影响企业信息化管理成败的因素很多，诸如，团队意识、员工素质、领导水平等等，但是，导致实施信息化管理失败的主要原因有两条：一是推行ERP费用高、耗时长、见效慢，往往还没等到信息管理见效，企业决策者和广大员工就失去了耐心和信心，进而导致信息化管理半途而废;二是由于改革者总是处于弱势地位，一旦在信息化改革中出现一些失误，就会遭到保守势力的致命打击，往往导致信息化管理草草收场。这一现象在国企信息化管理改革的过程中表现得尤为突出。

　　但是，是否国企信息化管理之路真的难以走通呢?笔者认为，国有企业信息化管理是能够实现的，关键是内部、外部条件是否具备。在这里，笔者以一个国有企业的国际工程项目为例，着重讨论项目信息化管理的实施策略和实施步骤。

　　经过实践，笔者认为，要保证信息化管理改革成功，改革课题组应当采用“先易后难”、“分段开发”的策略。其核心思想是在做好总体规划的前提下，先从简单的工作入手，按步骤、分阶段地进行信息化管理的改革和实践。其目的是让项目组、项目干系人尽快受益，以提高他们继续进行信息化管理的信心和决心，进而保证信息化管理的顺利实施。

　　可行性和必要性实证分析

　　项目背景：让那若尔油田—KC13天然气管道工程是中油阿克纠宾油气股份公司的项目，总承包商是中国石油天然气管道局，监理是英国MOODY公司。管线位于哈萨克斯坦阿克纠宾州，全长157km，管径为813mm，设计压力6.4Mpa，最大设计输量52×108Nm3/a。

　　全线设首、末站各1座，线路截断阀室8座，阴保站3座。首站通过9.4kmΦ325mm管线与油田第二油气处理厂连接。

　　管道穿越中型河流恩巴河3次，穿越公路6次，穿越铁路1次。管道全线采用X60等级的直缝埋弧焊钢管，管材壁厚主要为9.0mm，特殊地区为10.0mm,使用聚乙烯三层复合结构进行外防腐。

　　本项目采用SCADA系统对管道输送工艺过程的数据进行采集、监控、调度管理。管道控制中心设在让那若尔输气首站。

　　管线所经地区冬季寒冷,平均气温-19℃。

　　可行性：2004年上半年项目启动后，业主项目部认为这个项目具备进行信息化管理的基本条件，因此拟定将其作为试点单位，进行项目信息化管理改革。

　　主要原因是：这个项目相对较小，项目资料不太多，工期适中;该项目的设计、采办和施工等工程阶段全面，具有一般国际工程项目的特点，有利于全面实施项目信息化管理步骤;在国外进行工程信息化管理的实践，环境相对开放，因此，可以采取国际上的先进经验，典型国企的限制相对较少;项目领导和公司领导的开拓意识比较强，积极支持信息化管理;项目组的人员配备合理，其中个别人既懂工程又懂管理还掌握信息管理基础知识，有4名员工都不同程度的能够使用P3软件，因此信息化过程起步相对容易。

　　必要性：首先，我国投资建设或参与承包的海外工程项目越来越多，但是有些项目的管理水平仍然处于初级阶段。因此实现本项目的信息化管理，为将来的国际工程项目积累信息化管理的经验、管理方法和管理模式，意义十分深远;其次，信息化管理也是一个系统工程，包括工程项目管理的方方面面，不仅仅能提供实现项目管理的科学手段，还能帮助海外员工学习项目管理的科学方法，树立科学管理的观念;再次，本课题研究方法与以往课题研究方法明显不同——项目参建各方在进行工程项目建设的同时，共同开展有关课题研究，力争达到工程项目和信息化管理双丰收到的目标。

　　实施策略和总体方案

　　为了顺利实施项目信息化管理，课题组确定的实施策略是“统一规划”、“先易后难”、“分段开发”。其核心思想是“先易后难”、“分段开发”。