①项目风险识别。是指运用一定的方法，判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。识别风险可以通过感性认识和经验，更重要的是通过运用会计、统计、项目执行情况和风险记录进行分析、归纳和整理项目风险的识别过程。首先是对该项目人员和物资的构成与分布的全面分析和归类，然后对人和物资所面临的和潜在的风险进行识别和判断。项目风险的识别应该贯穿项目的始终，其方法也因情况而定。
    ②项目风险估测。估测项目风险是在识别的基础上，通过对所收集的大量的详细的损失资料加以分析，运用概率和数理统计方法，估计和预测风险发生的概率和损失幅度。项目风险的估测是项目风险管理的重要而复杂的一环。
    ③项目风险评价。评价项目风险是指根据一定的安全指标、衡量风险的程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。
    估测出项目风险的损失概率和损失幅度后，综合考虑这两个因素。衡量该风险对项目的影响程度和处理该风险所付出的成本，确定是否该采取措施，因为项目管理者不可能对项目中的所有风险加以处理。
    ④选择风险应对措施。综合考虑项目的目标、规模和可接受的风险大小，以一定的方法和原则为指导，对项目面临的风险采取适当的措施，以降低风险发生的概率和风险事故发生带来的损失程度。风险应对措施有很多，如避免风险，编制应急计划，转移风险，风险自留等。

二、 STC风险管理现状

    目前，STC基本上还没有一个部门专门负责项目风险管理，而项目的风险又确实存在。在1995年前后，电站市场兴起又一轮投资热，STC在广东为一家自备电站建一台5万等级的机组，由于当时国内的经营环境不是最好，结果这家电厂的工程执行到一半，就执行不下去，工程成为滥尾工程，到现在工程还没上马，可STC已经将此汽轮机按合同完成制造任务，由于是工业抽汽机组不具有通用性，也不能调换给其它工程，这台机组经这么多年的搁置，几乎完全报废。当时这台机组的价格在1000万左右，对财务来讲是STC的存货增加，然后在每年的损失计提中慢慢消化。而对于STC当年的利润来讲不能不说是一个较大的损失。再比如在STC的毛坯库中，至今还存放着大量七八十年代生产30万千瓦老型号机组的上万吨毛坯，到现在几乎没有任何使用价值，在合资时进行资产清理，外方坚持不能将这些毛坯作为STC的资产。最终尽管以非常低的价格算进了STC的资产，然而到现在它们也没有被用掉，凡此种种，均表明过去STC在项目经营中风险意识相当薄弱，风险管理非常落后。

    在STC成立计划项目部后，项目的风险意识逐步提高。通过项目管理，各个部门具有了一定的风险意识。正如前文所述，在项目管理的这些年，STC的应收账款大幅下降，到现在几乎只有二亿不到的应收账款。这源于STC项目部成立了收款清欠工作小组，时时监控每一项目的付款状态，并给STC项目计划的安排等工作提供相关客户的信息，这无疑是STC进行项目风险管理的一大进步。但是在现阶段STC所处的经营环境又发生了变化，企业面临的订单形势严峻，压力巨大，进一步加强风险管理，减小管理成本，可以提高订单项目管理的收益。

三、加强STC订单项目风险管理

    明白了订单项目风险管理的重要性，就应该具有更强的项目风险意识。在STC的订单项目管理中，风险管理必须占有重要的地位，应在技术和生产制造等各个环节作广泛的宣传，让同一订单项目的相关者加强风险意识，并注意防范。前文提及在风险管理中有四个基本的步骤：风险识别、风险估测、风险评价和风险控制。笔者认为前三项都可以归结为广义风险识别的范畴，STC由于产品单一，在长期经营管理企业的过程中又积累了丰富经验，对订单风险的后果和处理投入的成本已经基本形成了比较清晰的认识，所以STC风险管理的关键在于风险识别和风险控制两方面。

一、风险识别
风险识别的技术往往包括如下几种：
    专家判断：它是以个人的直觉和认识为依据，对项目的内部和外部的各种因素进行分析，排查以找到风险。
    ②计划分解：在项目控制的过程中，在结构分解和工作分解的同时了解每一个产品分解结构（PBS）和每一个工作分解结构（WBS）所存在的风险。这是一种拉网式的排查，识别的风险往往比较全面，但对一些宏观政策面的风险可能顾及不到，同时可能会花费较多的管理时间。
    ③假设分析法：就是YES/NO，左/右的分析，其焦点是分析可能对项目有害的事件，既要考虑到我们希望发生而又可能不发生的事件，又要考虑到我们不希望发生而又可能发生的事件。需要专家判断来预见这些事件并进行全面的检查。
    ④头脑风暴法：利用人与人之间的交互作用增强以上几个方法的效果。通常在STC为某一特定的项目召开的项目会议，就会出现头脑风暴法分析风险。[NextPage] 
    STC订单项目风险的识别可同时应用以上几种办法，可利用STC现有的管理系统，组织项目风险管理专家小组，定期对STC的订单项目风险进行分析，形成分析报告。在STC的季度计划经济工作会议上提交，让管理层意识到目前项目方面的风险，及时采取措施控制风险，使STC的订单项目风险降低到最小。具体来讲：在现阶段STC应从客户层面、生产制造层面、采购供应层面以及其它层面注意防范订单项目风险。

1、客户层面的风险
    事实上在任何时候都存在着来自客户层面的风险，在现阶段它的重要性颇为突出可以分为如下几类：
    ①项目合法性的风险。现阶段各地纷纷上马电站项目，国家又不时出台政策加以调控。有些不符合国家产业政策的项目，如果国家产业政策收紧，工程本身就得下马。政府不允许此类项目继续进行，如果盲目按其订单生产，势必存在风险。
    ②客户支付能力的风险。现在电站项目投资多元化，各种不同的公司包括民营企业等等都介入到电站项目，所以在订单项目执行过程中，必须按照合同规定的节点关注客户不同阶段的财务经营状况，以确保项目完成时，客户的资金支付完毕，不增加应收款。
    ③客户电站工程本身的风险。电站工程本身也具有风险，汽机是电站工程的核心主机，是工程的心脏部分。在电站工程的整体进展大幅度地偏离工程的计划进度时，若汽轮机还按原计划生产，多半会导致工厂压库存，现场压库存，给以后的工程管理带来诸多困难。更何况在当前电站汽轮机需求极为旺盛的时刻，将汽轮机交给电站工程不急的客户，这本身就是一种资源的浪费。
    ④客户诚信风险。有些客户虽然具有较强的支付能力，工程进展也较为顺利，但往往不是一个友好的客户。因为汽机项目生产是一个系统工程，不可能一点细小问题都不发生，而有些客户就会抓住一些问题不放，最终扣除项目的质保金甚至设备款。在项目执行中要特别当心这类客户，一方面要注重将项目执行好，另一方面，注重项目风险防范，将项目付出和项目收益结合起来考虑，以规避项目风险。

2、STC生产制造层面的风险
    汽轮机是一种单件小批量的生产，专业性较强，生产过程必然存在着风险，有生产主管说：“汽机生产管理的过程就是汽机风险管理的过程”。这是不无道理的，应从以下几方面注意：
    ①大部件加工的风险。首先汽轮机的生产都是单件生产，又是在高温、高压和高转速的工作环境下工作，对汽轮机毛坯材质的要求很高，采购价格昂贵；其次汽轮机的大部件都是一对一的，尤其是汽机的转子生产，一旦加工出错，连补救的办法都没有。因为汽轮机的转子在国内由于焊接水平限制不能焊补，一旦发生问题补救非常困难，所以大部件加工的风险是制造层面的主要风险。
    ②生产（包括质量）管理的风险。汽轮机订单项目的完成又是一个系统工程，几乎包括了机械加工的所有工艺，成千上万的零部件集成为一台汽轮机。所以对如此多的零部件组织生产本身就是一种风险，而且所有零部件的质量控制要求是一致的。

3、采购供应层面的风险
    同样由于单件小批量的特点，在大型铸锻件和关键部套的分包外购工作中也存在着较多的风险，这类风险是STC订单项目管理中比较关键的风险。
    ①采购的风险。采购本身就是一个商务活动，企业物资都从此获得。生产汽轮机的原材料和一般意义上的采购有着很多不同点，对材料市场的变化非常敏感，所以采购活动存在着风险。
    ②供应商风险。供应商同样以赢利为目的，在上一章的供应商评价体系中已经有所描述。供应商也会出现破产等企业事件，也会有经营业绩好坏的时候，它的设备、技术、质量等方面也可能出现问题。因而供应商的诚信和对待问题的态度等是采购风险的重点。比如同样是毛坯供应商的一重和二重，情况是不一样的，铸件和锻件它们都能做，一重锻件力量强，二重铸件力量强；即使是提供相同产品，二重的管理相对较好，信誉也好，如果二重答应4个月交货，它一般能够说到做到，可在一重有时就较难实现。
    ③供货过程的风险。汽轮机是单件小批量生产，汽机原材料（尤其是大型铸锻件）的生产也是按订单组织的单件小批量的生产，所以，在其生产加工的过程中同样具有风险。如果在与毛坯供应商的采购合同签订后，不对其毛坯的生产过程加以监控，隐患就来了。可能会出现一台汽轮机准备生产时，汽缸毛坯有了，但转子毛坯还没有投料锻打，最终导致此项目延期4-5个月。另外，对一些关键的进口件，由于外部影响因素较多，采购时间的安全余量可能估计不足，也会影响到汽轮机订单项目的顺利实现。

4、其它订单项目风险
    在STC的订单项目管理中还存在着其它项目风险。较重要的有新产品开发风险。汽轮机的产品性质决定了在新产品开发方面存在着较大的风险。汽轮机设计的技术问题导致的风险可能不一定是通过订单项目管理能解决的。但是，由于是新产品，在开发设计完成后，在其生产制造过程中往往会出现比成熟产品多得多的问题，必须通过项目管理加以协调控制，也就是说新产品比成熟产品生产制造风险大。还有其它项目过程中易出现的风险：如包装运输、甚至企业内部的人员流动都会导致项目增加风险的增大。因为同样一个工作，两个人的做法是不一样的。

二、STC订单项目风险控制
    仅仅识别风险是不够的，关键是如何管理它，控制它。常用的风险控制方法有：风险的规避、风险的减轻和风险的转移。由于STC是一个汽轮机的产品制造厂，并不希望企业的运作在一种“高风险高回报”的状态下运行，规避风险总要比管理风险要更好一些，所以STC对于生产运营的风险更希望通过风险规避来解决，即通过加强内部的生产运营管理来减少在生产运营各个环节出现的风险，在第一章中曾介绍STC是一个国内机械制造行业管理非常先进的公司，历史上她也有效地规避了不少企业运营的风险。但是，在现阶段对STC的订单项目管理中的一些风险应该引起更多的重视，实施更有效的管理。

1、客户层面的风险控制
    客户层面的风险对于STC的订单项目本身并不产生什么直接风险，而是影响了订单项目的最终收益。而最终收益又是订单项目管理的终极目标。因此，不管是我们在开始启动订单项目的时候，还是在订单执行的过程中都应该引起重视。尤其在项目启动阶段，对项目的背景必须有一个全面的了解。比如，这项目国家有没有批准？审批的难度大不大？项目业主的财务实力如何？如果项目国家未审批，业主的财务状况又不好，千万当心，项目暂缓启动！另一方面，如果项目是国家重点工程（也会造成很大的影响），项目业主的财务状况很好，那么得想尽一切办法，保证项目顺利进行，尽早安排投产计划！在毛坯采购等方面考虑迅速、可靠有备用品。同样的，“是不是重点客户、是不是战略产品”等等都是在项目启动阶段须重点考虑的问题，以便提前采取措施化解风险。由于汽轮机产品的付款一般都采用进度制，所以在订单的执行阶段，除了关心项目的进度以外还要关心客户的付款进度，这是客户风险控制的最有效办法。

2、STC生产制造层面的风险控制
    严格生产管理，加强培训，提高生产操作技能，加强质量过程控制是生产制造层面风险控制的最有效办法。同时，要科学合理地安排生产制造的节奏，因为很多的生产过程事故都是由于节奏紧张、加班加点导致职工过度疲劳造成的。所以在项目实施前，通过工作小组的充分讨论和平衡，决定哪些部件可以自己生产，哪些部件可以通过采购外协获得。可以考虑的原则是：在外部价格许可的条件下，适当扩大分包外购，以便将生产制造层面的风险向外转移。

3、采购供应层面的风险控制
    其实单纯从规避风险的角度来讲，少采购、不采购是控制风险的有效办法。因为零部件在STC生产，容易控制，但现实环境是必须充分利用外部资源扩大能力，又需要不断增加采购量，所以对待采购应谨慎。其次，在采购计划方面，对供应商选择应有风险意识，尽量不要将鸡蛋放在一个篮子里。比如同期的30万千瓦机组的汽缸，一重、二重都去安排采购，这样既形成了竞争的态势，又降低了风险，万一哪一个出了问题，另一个可以顶上去。

    因为是长期的单一产品的制造企业，还要善待供应商，尽可能与供应商结成战略联盟。这就是说要处理好与供应商的关系，要把供应商看作是STC的伙伴，要与供应商分享企业经营的收益，使STC成为战略供应商的最忠诚友好的客户。这样即使STC在采购供应环节出了问题，也会有人愿意帮你。这既是处理好与供应商关系的有效办法之一，也是降低在采购供应环节风险的一种有效策略。